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Ganni | „Wie können wir das System hacken?“

Ganni | „Wie können wir das System hacken?“

Baldo
Gemeinsam mit Gannis Gründerduo, Ditte und Nicolaj Reffstrup, legt CEO Andrea Baldo in vielen Zukunftsfragen Tempo vor. Ob Nachhaltigkeit, Kommunikation, 3D-Design oder Transparenz, die Marke setzt Maßstäbe. Im Interview mit Stephan Huber und Martina Müllner-Seybold verrät der Italiener, warum der Vertrieb über Multibrandshops Priorität hat, warum Kapitel manchmal besser sind als Geschichten und was er von seinem Lego-verrückten Sohn lernt.

Interview: Stephan Huber, Martina Müllner-Seybold. Text: Manfred Thurner. Fotos: Ganni

Ganni hat sich sehr ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele gesetzt. Kann Mode jemals nachhaltig sein?

Das ist die Frage, die wir uns gestellt haben, als wir vor zwei Jahren mit dem Projekt Ganni Lab begonnen haben. Wir waren sehr ehrgeizig, haben uns die gesamte Wertschöpfungskette angesehen. Wir wollten wissen, ob es möglich ist, ein vollständig CO2-neutrales Produkt zu schaffen. Wie immer, wenn Sie die Messlatte hoch legen, entdecken Sie, dass es viele Möglichkeiten gibt, die in der täglichen Produktion genutzt werden können, um letztendlich eine solche Kollektion zu schaffen. Unsere 100 Prozent recycelte Jerseykollektion Ganni Software ist ein Ergebnis des Ganni Labs, sie kam vor ein paar Monaten auf den Markt. Es ist unsere bisher verantwortungsvollste Kollektion mit vollständig recyceltem Garn, einer Kombination aus recycelter Baumwolle und Polyester. Dieses erste Ganni-Lab-Projekt schafft 75 Prozent Rückverfolgbarkeit in den Stufen eins bis drei der Lieferkette – unser Ziel ist eine hundertprozentige Rückverfolgbarkeit. Nachhaltigkeit ist ein Weg der ständigen Verbesserung, der in allen Abteilungen eines Unternehmens ganz oben auf der Agenda stehen muss. Sie ist nicht nur wichtig für Produktion und Beschaffung, sie muss auch in Bezug auf Design oder die Art und Weise, wie wir kommunizieren sowie unsere Herangehensweise an den Einzelhandel berücksichtigt werden. Als Unternehmen, das von Anfang an von einer starken Community begleitet wurde, haben wir auch über unsere Social-Media-Kanäle gespiegelt bekommen, dass Nachhaltigkeit ein Thema ist, das unsere Follower anspricht. Dieses Thema löst manchmal sogar mehr Interaktion aus, als der Drop einer neuen Kollektion. Deshalb gehen wir mit unseren Anstrengungen, verantwortungsvoller zu sein, offen und transparent um.

Glauben Sie, dass Nachhaltigkeit einmal geschäftsentscheidend sein wird? Schließlich verlangt der moderne Verbraucher in diesem Marktsegment verantwortungsvoll gemachte Produkte.

Ja, das Thema hat seinen Weg in die Herzen und Köpfe der Verbraucher gefunden, vor allem derjenigen, die bereit sind, einen Premiumpreis für Mode zu zahlen. Auf unserem Preisniveau wird verantwortungsvolles Handeln zu einer Frage der Kommunikation und leistet einen wichtigen Beitrag im Entscheidungsprozess des Verbrauchers. Unsere Zahlen zeigen, dass verantwortungsbewusste Produkte eine höhere Conversion haben. Das beweist ein steigendes Interesse an dem Thema. Bei gleichem Preisniveau wählen die Menschen fast immer die nachhaltigere Version. Sie sind jedoch nicht bereit, einen höheren Preis für Nachhaltigkeit zu bezahlen – so zumindest unsere Erfahrung.

Sind Sie als CEO nachhaltigen Zielen verpflichtet?

Als ich ins Unternehmen kam, war ich wirklich erstaunt, wie viele Nachhaltigkeitsprojekte bereits in Gang gesetzt waren und inwieweit Nachhaltigkeit bereits in die Unternehmenskultur eingebettet war. Nikolaj, einer der Gründer, ist fast ein Aktivist. Das gesamte Team lebt es und es ist wichtig, dass wir Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt unseres Narrativs stellen. Folglich haben wir uns auf eine Reise begeben, die wir den 4P-Plan nennen: product, planet, people und prosperity.

Da sich Instagram längst als der natürliche und organische Kommunikationskanal unserer Marke etabliert hat, haben wir uns entschlossen, ein unabhängiges Ganni-Lab-Konto zu erstellen. Dort stellen wir detailliertere Informationen bereit und veranschaulichen, wie wir uns entwickeln. Wir haben uns bewusst entschieden, völlig transparent zu sein. Wir sind ehrlich, aber nicht perfekt – das ist unser Ansatz.

Aufgrund der Pandemie waren Sie gezwungen, 50 Prozent der geplanten Kollektion wegzulassen. Welche Lehren haben Sie daraus gezogen?

Das weniger manchmal mehrist(lacht). Für Ditte und das Design-Team war die Situation damals sicher am schwierigsten. Sie hatten die gesamte Kollektion aufgeplant, und dann der Cut um die Hälfte. Sie haben allerdings schnell entdeckt, dass es möglich ist, eine Geschichte in weniger Worten zu erzählen. Das Zweite, was wir gelernt haben, ist, dass unsere Marke sich in einem ständigen Prozess des Wandels befindet, weil wir uns auf die Reise gemacht haben, die irgendwann in ein monatliches Drop-Konzept gipfeln soll. Wir bewegen uns sozusagen auf „buy now, wear now“ zu. Diese Evolution fügt der Geschichte einer Kollektion sogar weitere Kapitel hinzu. Wir müssen allerdings die Erzählweise ändern: Von einer großen saisonalen Geschichte in eine Erzählung, die auf Kapiteln basiert, und das ist ziemlich beeindruckend. Wir sind eine Marke, die von echter Innovation, nicht von Neuigkeiten um ihrer selbst willen, getragen ist. Unsere Kunden reagieren sehr gut, wenn wir neue Produkte ausliefern – sie sind immer schon gespannt, was als nächstes kommt. Unsere Kernkunden besuchen achtmal im Jahr unsere Läden, also sehr oft. Das spornt uns an, umzudenken. Wir wollen die Mengen reduzieren und gleichzeitig die Frequenz erhöhen, in der wir Neues präsentieren oder Produkte wieder auflegen, die gut funktionieren. Das könnte die Formel werden, mit der wir Überhänge vermeiden. Statt das gleiche Produkt in großen Stückzahlen auf Lager zu haben, werden wir die Verfügbarkeit begrenzen. Wir werden jedoch schnell auf Rückmeldungen, was tatsächlich funktioniert, reagieren. Und diese Neuinterpretation von Silhouetten oder Produkten wird unsere Art sein, Neuheit zu gewährleisten.

Kundenorientierung ist im Moment ein großes Schlagwort. Können Sie als daten- und analysegetriebenes Unternehmen einige Lehren aus dem Datamining teilen? Oder gerne auch was haben Sie daraus gelernt, weil Sie Ihrem Kunden zuhören?

Wir sprechen viel über Lokalisierung, darüber, wie wir die US-Westküste anders als Kunden in Kopenhagen ansprechen müssen. In gewisser Weise, nicht zuletzt aus Produktsicht, müssen wir verschiedene Sprachen sprechen. Dann gibt es wieder Produkte, die zu globalen Bestsellern werden. Was mich in der Analyse unserer Kunden am meisten verblüfft hat, ist der Unterschied zwischen Gen-Z-Kunden und unseren Kernkunden im Alter von 24 bis 34 Jahren. Die jüngeren Kunden haben eine Vorliebe für den stationären Handel, sie lieben die Idee des Storebesuchs, genießen diese Erfahrung. Millennials hingegen kommen oft über Formate wie net-a-porter.com mit Ganni in Kontakt, da sie lieber online einkaufen.

Ist die Tatsache, dass gerade die jüngere Generation ein starkes Interesse an physischen Stores hat, nicht eine bemerkenswerte Erkenntnis?

Ja, absolut. Lassen Sie mich ein sehr persönliches Beispiel nennen. Mein Sohn liebt Lego, wirklich. Wenn er ein konkretes Lego-Set will, sagt er: Lasst uns auf Amazon gehen und eines kaufen! Doch jedes Mal, wenn wir im Zentrum einer großen Stadt sind, sei es in London, Mailand oder Kopenhagen, besteht er darauf, in einen Lego-Laden zu gehen. Er sehnt sich nach dem Zauber, All seine Sinne anzusprechen, den diese Läden bieten. Wenn wir Läden nur als Verkaufsstellen ansehen, sind wir komplett auf dem falschen Dampfer. Im Jahr 2020 darf ein Laden nicht mehr nur ein Ort sein, an dem Waren lagern – das Lager kann man auch online anbinden. Stores müssen in Bezug auf ihr Entdeckungspotenzial, ihre Kundenaktivierung und ihr Storytelling-Potenzial neu bewertet werden. Ich bin fest davon überzeugt, dass das auch für Multibrand-Stores gilt, weil sie dem Konzept der Kuration Leben einhauchen.

Was bedeutet das für die Interaktion zwischen Marken und Händlern? Oder ist es vielleicht sogar eine Interaktion zwischen Marken, Einzelhändlern und Verbrauchern?

Als CEO kann ich eine klare Antwort auf diese Frage geben. Die Kundenaquisationsskosten pro Endverbraucher sind immer noch am niedrigsten, wenn dieser über einen unabhängigen Händler aktiviert wird. Das Geschäftsmodell Großhandel ist für uns immer noch die günstigste Art und Weise, neue Kunden für die Marke zu gewinnen. Die Eröffnung eigener Läden ist mit extrem hohen Grundkosten verbunden, so dass die Aktivierung neuer Endkunden auf diese Weise viel teurer ist. Wirtschaftlich gesehen ist es absolut sinnvoll, in den Großhandel zu investieren.

Unsere Leser, die meist Multibrandhändler sind, werden das gerne lesen.

Ich bin fest davon überzeugt, dass ausgezeichnete Multibrand-Stores im Grunde Kuratoren sind. Sie kennen ihre jeweiligen Communities und wählen ihre Marken sorgfältig aus. Das ist eine ideale Situation, denn wir als Marke können auch von ihnen lernen. Am Anfang hatten wir ein sehr enges Vertriebskonzept, das unsere Positionierung als die führende Contemporary Marke etablierte. Wir arbeiten mit halb so viel Accounts wie unsere Mitbewerber, weil wir bestrebt sind, mit denen zusammenzuarbeiten, die die Marke bei den richtigen Leuten einführen. In diesen Läden wird die Marke erst mal entdeckt, denn die Kunden in einem solchen Laden befinden sich in einem Discovery-Modus. Wenn sie dann in den Kaufmodus wechseln, ist der Ort dafür nicht mehr entscheidend – das kann auch online abgewickelt werden und es besteht kein Zweifel, dass immer mehr Menschen online kaufen werden. Aber für Entdeckungen, für den Discovery-Modus, ist das Internet meiner Meinung nach kein geeignetes Medium.

Das Beispiel Intragram zeigt das: Als Instagram mit seiner Shoppingfunktion startete, dachten viele, dass das der Todesstoß für den normalen E-Commerce und den Einzelhandel im Allgemeinen sein würde. Erstaunlicherweise ist der kommerzielle Erfolg von Intragram Shopping jedoch gering, da sich die Menschen auf Instagram im Discovery-Modus befinden, nicht im Kaufmodus. Lassen Sie mich also auf die Frage zurückkommen, welche Rolle der Multibrand-Retail eigentlich spielt. Jeder Kanal hat seine ureigene Rolle und stationäre Läden sind für mich Discovery-Modus. Solange Sie sich dem Discovery-Modus verschreiben, sind Sie verpflichtet, zu kuratieren, Innovationen einzuführen und immer einen Schritt voraus zu sein. Genau das ist, worin Multibrand-Stores am besten sind.

Das bedeutet aber, dass wir das Erlösmodell neu bewerten müssen. Bisher werden die Einzelhändler für die Umsätze bezahlt, die sie generieren. Wenn alles, was Sie über den Discovery-Modus gesagt haben – und wir stimmen Ihnen zu – wahr ist, sollte ein Händler nicht mehr für den Kaufabschluss bezahlt werden, sondern dafür, dass er einen Kunden aktiviert, der dann vielleicht online oder direkt bei der Marke kauft.

Ja, ich glaube fest, dass wir das bisherige Erlösmodell ändern müssen. Ich denke, dass sich das Marktplatzmodell als die Option für die Zukunft etablieren wird. Denn beide Seiten müssen von ihrer Rolle wirtschaftlich profitieren. Der Kunstaspekt wird im Laden behandelt, um die Erfahrung, die Geschichte zu vermitteln. Der Kaufaspekt wird dann an anderer Stelle erfüllt. Wie kann man also diese beiden Modelle verbinden? Ich habe das Gefühl, dass das Marktplatzmodell an Fahrt gewinnt. Schauen Sie sich Amazon und Alibaba an, oder sogar Farfetch. In den meisten Fällen sind die Marken Eigentümer der auf den Marktplätzen präsentierte Ware. Die Marke schultert das Risiko, und der betreffende Marktplatz nimmt eine Verkaufsprovision. Je mehr Marken es sich leisten können, desto mehr werden ihren eigenen Warenbestand in den jeweiligen Ökosystemen platzieren. Die Aufgabe der Marktplätze wiederum ist, ihren Teil dazu beizutragen, dass eine Verbindung zwischen Marken und Konsumenten hergestellt wird. Was den Marken wiederum ermöglicht, sich neu zu fokussieren und alles daran zu legen, eine möglichst lange Kundenbeziehung aufzubauen. Was die Inhaber von Läden in die Waagschale werfen können, sind ihr Standort und ihre Community, die sie rund um ihren Laden, ihre Kunden und die Sortimente geschaffen haben. Mit anderen Worten, sie müssen voll in der Kuratorenrolle aufgehen. Folglich müssen wir einen Weg finden, dieses Kurationsmodell für Multibrand-Stores wirtschaftlich tragfähig zu machen.

Es gibt einen weiteren Punkt, der eine enge Verknüpfung so wichtig macht: Die vielleicht wichtigste Voraussetzung für Nachhaltigkeit ist doch, dass wir nur mehr produzieren, was tatsächlich Absatz findet.

Wenn wir das Beste aus dem Warenbestand machen, könnten wir tatsächlich verantworten, das aktuelle Wachstum beizubehalten – weil wir wachsen, ohne Entwertung und Abfall zu generieren. Das ist der Grund, warum Marken die Kontrolle über ihre Bestände bis zur letzten Meile bekommen müssen.

Glauben Sie, dass die neuesten Entwicklungen im 3D-Design und in der virtuellen Mode die Nachhaltigkeit fördern werden?

Auch wenn über die Auswirkungen noch spekuliert wird, es ist definitiv etwas, was wir auf dem Schirm haben. Unser Ziel für 2021 ist, statt der physischen Prototypen nur noch digitale zu machen. Wir stellen uns der Frage, ob wir in der Lage sind, ein digitales Kleid zu entwerfen, das tatsächlich wie ein echtes aussieht. Wir wollen es schaffen, dieses Kleid jemandem anzuziehen, auch wenn es noch gar nicht real ist. Weil wir die digitale Version nutzen wollen, die Reaktionen darauf abzutesten. Das würde uns ermöglichen, dann viel präziser auf Grundlage der Nachfrage zu produzieren. Wir stellen uns also der Frage: Wie können wir das Produktionssystem hacken? Unsere Vision ist, eine Kaufentscheidung möglich zu machen, ohne bis dahin Ressourcen zu verschwenden. Mit diesem System-Hack können wir auch viele andere Themen lösen, wir müssen uns bessere Daten und Prozesse für Prognosen, Größenschlüssel oder zu erwartende Nachfrage zu Nutze machen. Das wird in gewisser Weise die Lieferkette verdichten. Wenn es uns gelingt, weniger Non-Seller zu produzieren und mehr zum vollen Preis zu verkaufen, können wir uns höhere Produktionskosten für das betreffende Stück erlauben. Dies kann letztlich sogar zu verbesserter Qualität führen. Ich glaube, dass sich unser Denken ganz grundsätzlich ändern muss. Wirtschaftlichkeit dürfen wir nicht erst bei einem gewissen Lot erreichen, die Wirtschaftlichkeit jedes einzelnen Teils muss unser Ziel sein.

Was für ein gewaltiger Sprung wäre es für die Nachhaltigkeit, wenn man zum Beispiel Influencer nicht mehr mit echten Teilen, sondern mit digitaler Mode ausstatten könnte. 

Digitale – oder virtuelle – Identitäten von Menschen sind etwas, über das wir uns als Modemarke Gedanken machen müssen. In Gaming-Kreisen achtet man sehr darauf, pflegt seine digitale Identität aufwändig. Auch hier müssen wir nur unsere Kinder beobachten, um Veränderungen im Verbraucherverhalten vorherzusehen. Die Kids nutzen Snapchat und dergleichen, um ihre Personas zu erstellen. Für sie sind digitale Tools, um verschiedene Lippenstift-Töne auszuprobieren, absoluter Standard. Stellen Sie sich einfach vor, was passiert, wenn es die Technologie endlich hergibt, dass diese Kinder mit virtueller Mode experimentieren. Denn die Idee davon haben sie schon längst in ihr Leben integriert.

Wann werden wir also Gannis digitale Mode sehen können?

Wir befinden uns in einem frühen Stadium, und aufgrund der Pandemie müssen wir abwägen, wie viel Mittel wir für dieses Projekt bereitstellen wollen. Wie viele andere Unternehmen mussten wir umsatzkritische Projekte priorisieren. Vielleicht müssen wir also 2021 noch abwarten, um dann 2022 die ersten Umsetzungen zu sehen. Wichtig ist, dass wir uns bereits auf diese Reise gemacht haben. Denn wir Modeunternehmen stehen vor der riesigen Herausforderung, alle Stufen, die vor dem eigentlichen Produkt stehen, zu dematerialisieren.

Lassen Sie uns noch ein letztes Schlagwort diskutieren, das die Modebranche gerade auf den Kopf stellt: die Zirkularität.

Die wichtigste Frage für jede Marke sollte sein: Wie können wir unsere Artikel so lange wie möglich im Kreislauf halten? Das bedeutet, dass wir Produkte anbieten müssen, die langlebig sind, damit sie länger im Einsatz bleiben können. Dieser Aspekt ist unglaublich wichtig, wenn es um eine jüngere Generation geht. Junge Kunden springen total auf das Thema Rent und Resell an. Sie nehmen Produkte beinahe als Kapital wahr, als Wertgegenstände, die verwendet und weiterverkauft werden können. Für uns als Marke beinhaltet Zirkularität auch das Auftrennen und Recycling von Produkten am Ende ihrer verlängerten Lebensdauer. Beide Aspekte haben einen großen Einfluss auf das Design. Im Moment ist die Arbeit mit wirklich zirkulären Produkten sehr frustrierend für Designer, weil wirklich zirkuläre Artikel aussehen, als wären sie direkt aus Orwells 1984 entsprungen (lacht). Die Technologie hat einfach noch nicht das entsprechende Niveau erreicht. Das wird sich natürlich ändern. Es gibt so viele Innovationen bei allen Produktionsstufen. Unsere Designer tief in die Circularity-Diskussion eintauchen zu lassen, hat den Ansatz unserer Marke jedoch bereits erheblich verändert. Allein die Gedanken über Wiederverkaufsoption haben sie schon inspiriert, neue Teile zu entwerfen, die in der Größe variabel sind. Kleider, die man immer noch tragen kann, wenn sich der Körper verändert oder die man an Menschen verkaufen kann, die eine andere Größe als man selbst tragen. Das macht mich unheimlich stolz auf mein Team. Das ist das Schöne, wenn man sich als Unternehmen der Lernkultur verschrieben hat. Unser Weg von der Idee bis zum Mock-up ist rasend schnell.

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