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The Future – Where? | Susanne Tide-Frater

The Future – Where? | Susanne Tide-Frater

The Future - Where? | Susanne Tide Frater | style in progress 1.20
„Mode, wie wir sie kennen, ist tot“
Susanne Tide-Fraters Ruf als Visionärin eilt ihr voraus. Sie hat Selfridges und Harrods erneuert, Farfetch viele Jahre begleitet und Marken wie Victoria Beckham aufgebaut. Den Anbruch des digitalen Zeitalters sieht die Kreativstrategin mit großem Optimismus. Susanne Tide-Frater ist sich sicher: Die Mode verändert sich gerade grundlegend – zum Positiven. 

Interview: Martina Müllner-Seybold. Foto: Cris Fragkou

Im Handel bleibt kein Stein auf dem anderen, insbesondere im Premium- und Luxussegment ist die Veränderung massiv. Wir sind gespannt, zu hören, wie Ihre Vision der Zukunft des Modehandels aussieht.

Die Zukunft des Handels nenne ich channel-agnostic, also losgelöst von jedem Kanal. Sowohl stationäre Läden als auch Webshops werden die Eintrittskarte zu einem Markenerlebnis sein. Auf welchem Weg man dahin kommt, spielt keine Rolle. Es sind einfach die Türen zu dieser Welt. Technologie gepaart mit fantastischem persönlichen Service wird ermöglichen, dass sich jeder Kunde seinen eigenen Store kreieren kann, wo auch immer er will: zu Hause, unterwegs in einem Hotel oder sogar in einem Laden, der gar keinen Berührungspunkt mit der Marke hat. Die Kunden werden die Möglichkeit haben, sich ihren individuellen, persönlichen „Store for one“ zu zimmern. Bei Farfetch habe ich intensiv an diesem Thema gearbeitet, dort gibt es ja eine ganze Abteilung, die sich dem Store of the Future widmet. Die Regalverlängerung wird Realität, sodass man immer Zugang zum gesamten Produktkatalog eines Händlers oder einer Marke hat. Wir haben viel mit Produkterkennung experimentiert. Das bedeutet, dass ein Händler die Wunschliste der Kunden kennt, indem erfasst wird, was man anfasst oder von der Kleiderstange herunternimmt.

Wardrobe Management, wie ich es nenne, wird es Händlern ermöglichen, ein Verzeichnis dessen zu erstellen, was man schon gekauft hat und was man sonst noch in der persönlichen Garderobe hat. Für und mit ihren Kunden werden sie daran arbeiten können. Dann gibt es noch die sogenannte Content Experience. Die Technologie bietet heute fantastische Möglichkeiten, das wird enorm beim Storytelling am PoS helfen, denken Sie nur an Virtual Reality!

Die Technologie sehe ich als absolut hilfreich, aber ich bin überzeugt, dass der Human Touch den Unterschied macht. Ich sehe also eine sehr positive Zukunft für den Handel, auch wenn das Was und Wo komplett in Händen des Konsumenten liegen werden.

Was sind die drei großen Zukunftsthemen im Handel?

Das Erste ist die Aufgabe der Kreislaufwirtschaft. Das zweite große Thema, das ich als ein völlig neues Geschäftsfeld für die Luxusindustrie sehe, nenne ich Serviceprodukte. Dienstleistungen, die als Produkt und in Zusammenhang mit Produkten angeboten werden. Ich sehe Serviceprodukte als eine wundervolle Ergänzung, die noch nicht entsprechend ausgeschöpft wird. Ich meine damit, ganz einfach erklärt, alles, was man nicht in eine Tüte packen kann. Das dritte große Thema, an dem ich arbeite, ist Persönlichkeit vs. Personalisierung. Man könnte das als Technologie und Daten vs. den menschlichen Faktor beschreiben – aber genau diese beiden Bereiche müssen zusammengeführt werden. Es geht darum, zwischen den beiden vermeintlichen Gegensätzen eine nahtlose Verbindung zu schaffen. Die Personalisierung basiert auf Daten und kennt daher die Historie eines Kunden, wohingegen der menschliche Faktor den Vorteil hat, auf die zukünftigen Wünsche der Kunden zu reagieren und die aktuelle Stimmung zu interpretieren. Daher sind Verkäufer in jedem vernünftigen Zukunftskonzept des Handels auch so wahnsinnig wichtig.

Alles drei riesige Herausforderungen, aber unumgänglich, wenn man seine Zukunft im Modehandel sichern will. Wobei ich immer skeptischer werde, dass „Handel“ in Zukunft noch das richtige Wort ist. Denn, wie Sie vorher gesagt haben, es wird viel stärker darum gehen, einen persönlichen Zugang zu Marken zu bekommen und eine individuelle Wahl zu treffen. Diese Wahl kann, da bin ich mir sicher, auch eine temporäre sein, denn möglicherweise werden wir Mode nicht mehr besitzen. Ich kann absolut verstehen, warum diese Umwälzungen für Händler so bedrohlich wirken. Für jemand, der sein Leben lang mit Einkauf, Merchandising und Verkauf beschäftigt war, ist das eine riesige Veränderung.

Ja, das ist wahr. Ich selbst habe mich nie als echte Händlerin gesehen. Ursprünglich bin ich ja Archäologin, was mich auch nach so vielen Jahren im Handel eher zu einer Beobachterin werden lassen hat, auch wenn ich ja eine ganze Weile bei Selfridges und Harrods war. Mir geht es immer darum, zu lernen. Ich bin eine Pionierin und ich bin risikobereit. Als ich Selfridges als Kreativdirektorin übernommen habe, war der Laden wirklich angestaubt. Genauso Pionierarbeit war es, für Simon Fuller die Marke Victoria Beckham aufzubauen, denn zu dieser Zeit war sie ein Ex-Spicegirl und niemand hätte ihr das zugetraut. Danach kam José Neves (der Gründer von Farfetch, Anm. der Redaktion) mit seiner Vision einer Plattform auf mich zu. Als wir damals zu acht in einem kleinen Raum in Ostlondon saßen, verstand ich schon viel von Handel und von Marken, aber mir war schlagartig bewusst, dass ich die digitale Welt verstehen lernen musste, wenn ich weiterhin führend bleiben wollte.

Warum dieser Exkurs? Weil ich total verstehen kann, wie verdammt schwer es gerade für einen Händler sein muss. Aber am Ende ist es trotzdem ganz einfach, denn man kann zukünftige Chancen sehen und ergreifen, wenn man einfach nur seine Kunden beobachtet und dann vorherzusehen versucht, was sie oder er in Zukunft wollen, statt seinen Blick immer auf die Vergangenheit zu richten.

Stimmt, es ist so erstaunlich: Modehändler sind so grandios darin, vorherzusehen, was die Menschen in Zukunft tragen wollen, aber nicht immer darin, wie die Menschen bevorzugt konsumieren wollen.

Genau, aber die Zukunft des Mode- und Luxushandels wird nicht mehr von Trends bestimmt. Trends sind etwas grauenhaft Vorgestriges. Es geht um Verhalten. Ganz egal, wie schnell heute alles läuft, dieses Prinzip hat immer Gültigkeit.

Das ist so spannend: In einem Interview mit style in progress hat Martin Lindstorm die Empfehlung ausgesprochen, jeder Ladeninhaber möge zwei Stunden pro Woche mit einem zufällig ausgewählten Kunden verbringen. Nicht seinem Lieblingskunden, sondern irgendeinem. Ich bin überzeugt, dass einen das direkt auf den Pfad des Wandels leitet.

Ja, das glaube ich auch. Als wir Browns East konzipiert haben – einen wirklich sehr besonderen Laden, der voller Ideen steckt – haben wir unsere Visionen in ganz konkrete Customer Journeys übersetzt. Eine für den Laufkunden, der zufällig vorbeiläuft, etwas Interessantes sieht und hineingeht. Aber wir haben auch eine für den VIP-Kunden entworfen, der die Marke Browns natürlich schon viel besser kennt. Ganz essenziell bei der ersten Customer Journey ist, dass unsere Verkäufer nicht die primäre Rolle haben, diesem Kunden gleich was anzudrehen, sondern dass sie erst mal herausfinden sollen, warum dieser Mensch hereingekommen ist und wer dieser Mensch überhaupt ist. Natürlich nicht übergriffig, sondern in einem lockeren Austausch, damit der Verkäufer versteht, welche Bedürfnisse dieser Kunde gerade hat. Er kann gekommen sein, um etwas konkretes zu kaufen, oder aber er will das Angebot besser kennen lernen. Das Stellen dieser Fragen hat wirklich erstaunliche Ergebnisse erzielt.

Die Kunden sind in diesem neuen Zeitalter des Handels die Mächtigen, richtig?

Ja, sie haben die Macht. Die Konsumenten und die Communitys, mit denen sie sich umgeben, entscheiden über Erfolg und Misserfolg einer Marke. Denn sie kaufen ja nicht nur für sich selbst. Sie sprechen über ihren Kauf, sie unterstützen Marken und sie sorgen auf Social Media mit ihren Likes und Shares für Reichweite. Dieser virale Buzz kann Marken unglaublich schnell erfolgreich werden lassen.

Susanne Tide-Frater
Um an der Spitze zu bleiben, hat sich Susanne Tide-Frater intensiv in den Aspekt der Digitalisierung des Handels eingearbeitet. Tiefgang ist in ihrer Vita Programm. Die international tätige Beraterin hat ursprünglich Archäologie studiert.
Dann muss man die Rolle des Verkäufers im Handel überdenken. Denn wie soll eine Aushilfskraft diese Ansprüche erfüllen? Heute ist ja der Beruf des Verkäufers wenig attraktiv, aber vielleicht ist es ja die Kombination mit Tech und neuen Medien, die ihn wandeln wird.

Was Verkäufer mitbringen, ist unglaublich wertvoll. Wir haben das miterlebt, als Farfetch Browns gekauft hat. Es gibt zwei Typen von Verkäufern: Die Millennials mit all ihrem Tech-Verständnis und die, die ihre Kontakte noch immer in einem kleinen schwarzen Buch sammeln. Wenn diese beiden Typen voneinander lernen, was sie noch nicht können, werden sie unschlagbar. Nochmal: Handel ohne Menschen ist undenkbar. Das wollen uns zwar Supermarktketten wie Sainsburys mit ihren Selbstbedienungskassen und ohne Menschen, mit denen man sprechen kann, glauben machen. Aber das ist so langweilig, so seelenlos. Es ist furchtbar.

Browns hat sein „Nomad Concept“ nach Berlin gebracht, eine Strategie, an der Sie entscheidend mitgewirkt haben. Es gab diese Pop-ups schon in Los Angeles und jetzt eben Berlin. Ist es nicht interessant, dass selbst eine international bekannte Marke wie Browns physisch werden muss, um eine langfristige Beziehung mit seinen Kunden aufzubauen?

Ja, denn es geht um Fühlen, Spontanität und die Bühne, die Handel nun mal ist. Allerdings arbeite ich schon wieder an der virtuellen Dimension, die so eine physische Präsenz haben könnte. Ich beschäftige mich damit, wie wir einen Kunden in Stockholm an dem Storeevent in Berlin teilhaben lassen können. Das hat noch niemand überzeugend gelöst – und gerade deshalb ist es für mich ein so interessanter Weg in die Zukunft.

Lassen Sie uns über die Kreislaufwirtschaft reden. Wird die Mode das schaffen?

Teile der Modeindustrie sicher. Wir stehen gerade an einer Weggabelung: Nachhaltigkeit fast schon als Trend zu verstehen, wie es gerade viele machen, wird nicht genug sein, um die jüngeren Konsumentengenerationen zufrieden zu stellen. Die können jeden Fake riechen.

Ich arbeite ja mit einigen Marken und jungen Designern und bei allen ist Nachhaltigkeit das Thema schlechthin, aber nur wenige Firmen haben Nachhaltigkeit wirklich in ihrer DNA. Für mich geht es um einen grundlegenden Wandel in der Herangehensweise und dieser muss schon beim Ursprung des Modesystems beginnen. Nachhaltigkeit muss in einer Firma auf allen Ebenen gelebt werden. Sie muss selbst Personalentscheidungen oder die Firmenkultur umfassen. Nachhaltigkeit ist unsere Chance, grundlegend über Margen oder Systemfehler wie – wie nennt ihr es, Schlussverkauf – nachzudenken. Dieser Dauersale. Entscheidend ist, dass wir endlich aufhören, das Neue so zu feiern.

Ich bin begeistert, dass Sie das sagen, denn in der Abhängigkeit von der Droge Newness sind wir alle mitschuldig. Im Deutschen ist es insbesondere schwierig, es gibt nämlich nicht einmal ein Wort für das, was man behält, weil man es liebt und weil es immer noch gut ist.

Das ist richtig und daher glaube ich auch, dass es in Zukunft vor allem um das gut Gemachte und Langfristige geht, darum, mehr auszugeben, aber seltener. Produkte von wirklich nachhaltigen Marken brauchen ihre Zeit, um hergestellt zu werden und sie werden teuer sein müssen. Gerade die jungen Konsumenten werden von Mode auf Bekleidung umschwenken. Mode wird vielleicht sogar wirklich uncool. Da hört man wieder, dass ich eine unverbesserliche Optimistin bin. Eine große Chance für neue Kreativität in den richtigen Händen!

Muss man also das Geschäftsmodell des möglichst hochfrequenten Verkaufens von neuen Sachen in seiner Gesamtheit in Frage stellen?

Ja, auf allen Ebenen, nicht nur der ökologischen. Es macht einfach keinen Sinn, dass Designer gezwungen sind, sechs bis acht Kollektionen in einer Saison zu entwerfen. Ich beobachte das bei einigen jungen britischen Designern, die in dieses System hineingezogen werden. Sie schlafen nicht mehr, sie verdienen nichts. Sie sind nur damit beschäftigt, das Monster zu füttern. Das nimmt der Mode jeglichen Spaßfaktor. Und es lässt Mode so belanglos werden, denn es gibt nichts mehr, auf das man sich freuen kann, es gibt keinen Grund, eine besondere Anschaffung zu planen. Und einmal gekauft, hat man gar keine Zeit, sich an seiner Garderobe zu erfreuen, denn die nächste Saison ist schon da. Dieses System wird sich ganz grundlegend wandeln müssen. Es gibt schon viele spannende Businessansätze für Verleih oder Kleidertausch. Ich glaube, wir gehen mehr in die Richtung einer neuen Art der Tupperwear-Party, bei der man seine Kleidung mit Freunden oder professionellen Organisatoren tauscht. Diese Modelle werden den Spaß in die Mode zurückbringen.  

Ja, Mode muss auch wieder Spaß machen und das wird für Händler und Marken die Zauberformel sein. Ein Chanel-Kunde, der seine Tasche vor einem Jahr gekauft hat, ist ja noch immer stolz darauf. Aber für Chanel ist er erst wieder ein guter Kunde, wenn er die nächste kauft. Zwischen den beiden Käufen wird er von seiner heißgeliebten Marke ignoriert und das ist eigentlich fahrlässig. Ein bisschen mehr After-Sales-Care wäre gut, oder?

Da stimme ich absolut zu, Martina. Das ist ein wichtiger Teil dessen, was ich Service Produkte nenne. Warum kann es nicht einen Handtaschen-Reparaturservice oder Schuhputzservice geben? Ich weiß nicht, ob Sie vom Adidas Store in London gehört haben oder ihn besucht haben? Der wurde übrigens vom gleichen Architekten wie Browns gemacht. Mich fasziniert, dass es dort einen „Pimp my Sneaker“ Service gibt. Natürlich heißt das irgendwie cooler, aber das Prinzip ist wie folgt: Du bringst deine vielgeliebten Sneaker in eine Art Waschstraße. Die Oberfläche und die Sohlen werden geputzt und im Bedarfsfall repariert. Ich war dort letzte Woche gemeinsam mit Holli Rogers (CEO von Browns und Member of the Board bei Farfetch) und wir fanden es ausgezeichnet. Natürlich will Adidas, dass du dir neue Turnschuhe kaufst, aber sie ermutigen dich auch dazu, dass du liebst, was du schon besitzt.

Darum geht es auch beim Wardrobe Management. Denk an Hermès-Taschen, natürlich ein besonders exklusives Beispiel, aber diese Werthaltigkeit kann man auf fast jede Lederwarenmarke anwenden. Denn alle setzen auf Qualität und eine Tasche ist etwas, das man mal an seine Tochter oder Nichte weitergeben will. Das ist Nachhaltigkeit pur und Marken müssen ihre Kunden animieren, solche Kaufentscheidungen zu treffen, Produkte für ein ganzes Leben. Die Modeindustrie muss jetzt verdammt aufpassen, dass sie Nachhaltigkeit nicht als Trend ausschlachtet und diese guten Gedanken damit umbringt. Denn das, da bin ich mir sicher, wäre der Todesstoß für jeglichen Konsum. Dann würde die junge Generation sagen: Nicht mehr mit uns! Anzeichen dafür gibt es schon, während der Fashionweek hatten wir hier in London große Proteste unter dem Motto „Fashion is dead“. Und ich gebe ihnen sogar recht: Mode, wie wir sie kennen, ist tot. Nicht die Mode selbst, sondern die Idee, dass Mode immer neu sein muss. Das ist definitiv tot.

Herzlichen Dank, jetzt habe ich auch noch eine großartige Headline für dieses wunderbare Interview!
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