Daniel Grieder | We love Fashion! We change Fashion!

Am 1. Juni ist Daniel Grieder als neuer CEO von Boss angetreten – der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Im Gespräch mit Stephan Huber erklärt er, warum sein nicht geplantes Sabbatical eigentlich ein Geschenk gewesen ist, was er von der Formel 1 gelernt hat und warum der Mensch immer an erster Stelle steht.

Stephan Huber: Privatier war jetzt auch nicht so schlecht, oder?

Daniel Grieder: Tatsächlich war das ein auch für mich persönlich außergewöhnliches Jahr. Die Aussicht, fast ein Jahr zu verlieren, und das war mein Empfinden im ersten Moment, hat mich anfangs sehr beunruhigt. Ich konnte mir das überhaupt nicht vorstellen, hatte auch Sorge, den Anschluss zu verpassen. Tatsächlich war diese Zeit aber ein wertvolles Geschenk.

Letztlich war es ein nicht geplantes Sabbatical in einem Jahr des Umbruchs, wie ihn in dieser Intensität nicht viele Generationen erleben.

Das trifft es sehr gut. Ich hatte die Möglichkeit, mich mit diesem Umbruch sehr frei und von Neugier getrieben auseinanderzusetzen, unbelastet von den Anforderungen des täglichen, operativen Business. Was passiert in dieser Welt, in unserer Branche? Was macht das mit mir? Diesen Fragen wirklich auf den Grund zu gehen, war ein Privileg, für das ich rückblickend sehr dankbar sein muss. Ich konnte mich als Mensch, signifikant weiterentwickeln. Und nicht zuletzt konnte ich mich auf meine Aufgabe bei Boss in einer Weise vorbereiten, wie es bei einem schnellen Wechsel gar nicht möglich gewesen wäre. Nicht in dieser Intensität, nicht in dieser Tiefe. Ich bin jetzt hier in Metzingen zu einem Zeitpunkt an den Start gegangen, der nicht nur für Boss, sondern in gewisser Hinsicht für die gesamte Modebranche der Startschuss in die Zukunft ist. Eine Zukunft voller Chancen. Ich hätte es mir nicht besser wünschen können.

Was sind die wichtigsten Learnings, die du mitnimmst aus dieser Zeit?

Haben uns diese Monate nicht vor Augen geführt, wie unersetzlich der Mensch ist, nicht zuletzt auch in unserer Branche? Das ist eine ungemein wertvolle Erkenntnis. Und sie steht in keinerlei Widerspruch dazu, dass durch die Pandemie die Digitalisierung und Technisierung in einer kaum für möglich gehaltenen Weise beschleunigt worden sind. Es geht um die richtige Reihenfolge. Und an erster Stelle steht der Mensch.

Human Touch als Erfolgsfaktor?

Auf jeden Fall! Aber nicht in der Weise, die das immer schon unpassende Wort vom Humankapital andeutet. Es geht um Werte, die über eine simple Wirtschaftlichkeitsrechnung weit hinausgehen. Und das gilt nicht nur im privaten, sondern insbesondere auch für den Menschen als wichtigsten Baustein einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur.

War eventuell die Krise selbst ein Erfolgsfaktor?

Das ist eine sehr zweischneidige Frage, weil man bei der Antwort nicht auf die existenziellen, individuellen Schicksale vergessen darf. Aber eine sehr direkte Folge dieser Zäsur war auf jeden Fall, dass sich Menschen intensiver mit sich selbst und Unternehmer intensiver mit ihren Unternehmen auseinandergesetzt und dabei auch viel besser kennen gelernt haben. Die Stärken und die Schwächen. Bei vielen hat das einen regelrechten Innovationsboost ausgelöst und dadurch Positionierung und Chancen in der Post-Corona-Realität deutlich verbessert. Eines muss allen klar sein: So wie es war, wird es nicht mehr!

So wie es war, soll es doch auch nicht mehr werden. Es ist ja nicht so, dass die Modebranche vor dieser Zeitenwende kerngesund und uneingeschränkt zukunftsfähig gewesen ist. Ist es das, was dich an dieser Aufgabe am meisten reizt, dass es letztlich zwingend darum geht, Neuland zu betreten?

Ich habe die Herausforderung immer gesucht und geliebt. Das ist meine Natur. Aber bei meiner neuen Aufgabe hier kommen einige Faktoren zusammen, die sie ganz besonders reizvoll machen. Ich bin zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Hier kann ich viel bewegen und verändern. Hier kann ich mein Wissen, meine Erfahrung, mein Netzwerk, aber auch meine Begeisterung für diese Branche und für Mode perfekt umsetzen.

Nun ist Boss einerseits ein strukturell gesundes Unternehmen mit hoher globaler Bekanntheit, andererseits gelingt es der Marke kaum noch, Emotionen oder gar Liebe zu wecken. Dünnes Eis in einem Markt, in dem Emotionen einen entscheidenden Erfolgsfaktor bedeuten. Wo willst du ansetzen?

Die Brand-Awareness ist großartig – und zwar global. Aber die Brand-Relevanz hat im letzten Jahrzehnt massiv gelitten. Das ist der allererste und vielleicht wichtigste Hebel.

Warum hat die Relevanz eigentlich so gelitten? Boss hat es über lange Jahre hinweg perfekt beherrscht, zu emotionalisieren. Testosteron, Sport, Geschwindigkeit … Männerklischees wurden offensiv, auch durchaus kontroversiell, aber sehr erfolgreich gespielt.

Entscheidend ist immer das Produkt. Wenn das Produkt relevant ist, dann ist auch die Marke relevant. Eine eigentlich sehr simple Gleichung. Die kürzlich gelaunchte, überaus gelungene Capsule gemeinsam mit Russel Athletics hat das exemplarisch vor Augen geführt. Damit konnten Zielgruppen, Medien und Meinungsmacher erreicht werden, die Boss vorher gar nicht mehr auf dem Schirm hatten. Product is King! Das war aus sehr guten Gründen immer schon meine Überzeugung. Und für Boss gilt das in einem vielleicht sogar noch einmal gesteigertem Ausmaß.

Der Weg in die Zukunft von Boss führt also über das Produkt?

Selbstverständlich! Marke und Produkt müssen eine Einheit bilden. Nur dann ist Erfolg möglich.

Schau dir beispielsweise an, was mit Hugo passiert ist. Vom Leader of the Pack degradiert zu einer Art Baukastensystem für die „modische Marktmitte“. Wenn man sich in Erinnerung ruft, was diese Marke seinerzeit ausgelöst und bewegt hat, erkennt man auch, welches Potenzial da aktuell nicht abgerufen wird. Hugo muss wieder diese innovative Dynamik entwickeln, die das Unternehmen einst visionär aufgebaut hat.

Wie kann eine neue Dynamik entstehen?

Wir werden als Unternehmen klar definieren, wofür Boss steht, und natürlich auch, wofür Hugo steht. Und diese Definition wird Fundament für jeden weiteren Schritt. Klar ist, dass Boss und Hugo in Zukunft wieder zwei völlig eigenständige Marken sein werden. Klar voneinander abgegrenzt, im Look, im Story Telling und somit konsequent auch in den Zielgruppen.

Hugo wird, umgelegt auf die Welt von morgen, zu seinen Wurzeln zurückkehren – mt klarer Attitude, schnell, provokativ. Jeans, Streetwear, Anzüge für eine neue und junge Generation für die hybriden Welten von morgen in denen physische und digitale Realität immer stärker verschmelzen.

Und wofür steht Boss in dieser Welt?

Boss geht mit einer klaren Botschaft an den Start: „Claim Back“! Und diese Botschaft ist zunächst einmal nach innen gerichtet, an jeden Einzelnen im Unternehmen. Wir wollen eine Führungsrolle zurückgewinnen: im Design, bei Innovationen und Digitalisierung, bei Themen wie Verantwortung und Nachhaltigkeit. Wir wollen doch nicht hinterherlaufen. Boss muss vorangehen, muss wieder ein Pionier sein!

Gibst du uns einen Ausblick auf die künftige Markenarchitektur?

Eigentlich ist es sehr einfach. Was wir umsetzen ist eine Schärfung und zeitgemäße Umsetzung dessen, was in der Grundstruktur schon immer gut war. Zunächst einmal: Die Botschaft ist immer Boss bzw. Hugo. Wir verstärken diese Botschaft mit einem erneuerten Brand-Design, also auch einem frischen, modernen Logo. Mit Black, Orange oder Green definieren wir die Kategorien wieder deutlich präziser in der Abgrenzung als zuletzt. Und es könnten neue Kategorien dazukommen, wie beispielsweise Blue oder Performance. Aber als Marke kommuniziert werden Boss und Hugo. Und die DNA der Marken wird sich durch alle Kategorien unverwechselbar durchziehen. Diese Struktur wird in der Womenswear analog umgesetzt. Allerdings bekommt Boss Woman in Zukunft ein wesentlich eigenständigeres und jüngeres und auch feminineres Look and Feel – beginnend beim Branding bis hin zur Ladenarchitektur. Da gibt es viel zu tun, aber auch sehr viel zu gewinnen.

Mit Performance ist gemeint, dass Boss wieder in den Sport geht?

Wir werden die verschiedenen Bereiche wie Golf, Tennis, Ski, Reiten usw. nicht selber, sondern mit Spezialisten, sprich Lizenzpartner umsetzen, um sowohl beim Design als auch bei der Funktionalität, also bei der Performance Weltklasse zu bieten.

In den Köpfen der Konsumenten hält sich wohl immer noch sehr hartnäckig das Bild vom Klischeemann im Klischeeanzug.

Dieses Klischee zu brechen, indem wir den Anzug neu definieren, ist ein ganz zentrales Element von „Claim Back!“. Boss muss die Benchmark für die Konfektion der Zukunft sein. Die wird anders funktionieren, anders aussehen, anderen Kriterien und Werten folgen. Aber wir müssen dieses Thema glaubwürdig besetzen. Zwischen Anzug und Boss muss wieder ein Ist-gleich-Zeichen stehen.

Obwohl die Konfektion weiter Marktanteile verlieren wird?

Konfektion im herkömmlichen oder gelernten Sinn auf jeden Fall. Das hat nicht nur mit der Veränderung der Gesellschaft, der Arbeitswelt oder auch des Männerbildes zu tun, sondern vor allem mit den Ansprüchen des Konsumenten an Bekleidung. Comfort und Performance sind die funktional entscheidenden Features. Bei beidem wird der Kunde keine Abstriche machen, schon gar nicht im Premium- oder Luxussegment. Du siehst, ich bin schon wieder beim Produkt. Da darf es nie einen Stillstand geben. Was gestern gut war, ist vielleicht morgen nicht mehr gut genug. Darum ist innovatives Denken als zentraler Unternehmenswert so entscheidend.

Ist Kreativität die entscheidende Ressource unserer Branche?

Davon bin ich absolut überzeugt. Das gilt nicht nur für die Mode, sondern eigentlich für alle Branchen. Und Kreativität ist bitte sehr interdisziplinär zu verstehen. Die Suche nach Lösungen, nach Innovationen, das ist immer ein kreativer Prozess. Und diesen Prozess muss man nicht nur zulassen, sondern aktiv befördern. Das sehe ich auch als eine meiner wichtigsten Aufgaben. Kreativität und Innovation müssen sich bei Boss so frei wie möglich entfalten können. Sie müssen die Treiber der Zukunft dieses Unternehmens sein.

Nicht die Zahlen?

Wenn Brand, Produkt, Kreativität, Distribution, Marketing etc. stimmen, dann steht auch einer positiven Zahlenperformance grundsätzlich nichts mehr im Wege. Wenn man aber umgekehrt immer nur von den Zahlen ausgeht, dann steckt darin schon der Keim der Verhinderung. Wer aber Innovation verhindert, verhindert Zukunft.

Beim großen Disruptionsthema Digitalisierung warst du schon immer ein First Mover. Auch deshalb warten viele wohl höchst gespannt auf deine Digital Strategy für Boss. Ich bin in diesem Fall einer dieser vielen …

Es ist mein erklärtes Ziel, Boss als international führendes Fashion-Tech -nternehmen zu positionieren. Damit meine ich nicht Basics wie einen attraktiven, am hybriden Konsumenten von heute ausgerichteten Onlinestore oder einen funktionierenden digitalen Showroom. Es geht um einen echten 360-Grad-Ansatz, der bei einem entsprechenden Upgrade sämtlicher Arbeitsplätze beginnt und bis zur weitgehenden Digitalisierung der Supply Chain oder der kompletten Digitalisierung des Designs reicht. Eigentlich noch weiter, weil 3D-Printing oder Virtual Fashion ja keine Science Fiction mehr sind. Das alles ist weder Selbstzweck noch zeitgeistige Pose. Vielmehr geht es um zentrale Themen der Zukunftsfähigkeit im globalen Wettbewerb. Um nur ein Beispiel zu nennen: Damit wir das Potenzial von Digital Design wirklich ausschöpfen, brauchen wir eine Digital Fabric Library als Grundlage. Dieses Zusammenspiel wird nicht nur das Sourcing völlig verändern, sondern letztlich die Mechanismen und Strukturen unserer Branche, weil dann ein völlig anderer Austausch innerhalb der Kette möglich ist. Sozusagen ein Permanent Lifestream in dem immer und in Echtzeit auf die jeweils aktuellsten Daten zugegriffen werden kann.

Daten sind also auch in der Mode die wichtigste Währung?

Die intelligente Vernetzung und Auswertung von Daten ist heute unverzichtbar. Eines meiner ersten Projekte ist das Opening eines eigenen Hugo Boss Data Hub. Die Idee dazu kommt letztlich aus der Formel 1. Es ist für mich ja nie darum gegangen, einfach nur ein Markenlogo auf einen Rennwagen zu kleben. Ich wollte lernen, wie die technologische Weltspitze mit Daten umgeht. Und Toto Wolf war diesbezüglich ein fantastischer Lehrmeister. Wenn du jemals in einem Formel-1-Werk wie dem von Mercedes in Brackley gewesen bist, dann verstehst du, dass unsere Branche in Sachen professionelles Data-Management tatsächlich Neuland betritt. Dort arbeiten 1.000 Ingenieure daran, das sehr gute immer noch besser zu machen. Dabei wird nichts dem Zufall überlassen. Jedes Detail ist wichtig. weil jedes Detail das vielleicht entscheidende Tausendstel bedeuten kann. Und beim Rennen selbst erfassen Ingenieure alles, was auf der Strecke passiert, spielen es in Echtzeit ein und optimieren ebenfalls in Echtzeit alle Einstellungen, nicht nur für das bestehende, sondern auch für die nächsten und das gleiche Rennen, aber ein Jahr später. Das ist faszinierend! Die Grundlage dafür ist ein Data Lake, der ständig Zufluss erfährt.

The Magic of Machine Learning …

So ist es! Diesen Mechanismus, also Fehlerminimierung und Effizienzsteigerung auf Basis von validen Daten, will ich auch bei Boss integrieren.

Mit welchem Ziel?

Effizienzsteigerung und Fehlerminimierung, aber eben nicht als Kostensenkungsprogramm. Es geht darum, in Zukunft die gesamte Supply Chain intelligenter zu steuern. Overstock und Overproduction in den Griff zu bekommen, wäre ein echter Gamechanger. Beides verursacht einerseits den Wertverlust, unter dem die Mode leidet, andererseits ist es einer der Hauptfaktoren, warum unsere Branche bislang eine so katastrophale Umweltbilanz aufweist. Unser Ziel muss sein, dass wir in Zukunft mehr vom Richtigen und viel weniger vom Falschen produzieren. Um das zu erreichen, müssen wir viel mehr wissen, über unsere Kunden, unsere Produkte, unsere Vertriebskanäle. Dieses Wissen steckt in den Daten.

Steckt darin nicht auch die Gefahr eines Kreativitätskillers? Datengetriebene Customer Centricity führt ja regelmäßig zu Nivellierungseffekten. Legen schon bald Algorithmen fest, was wir tragen wollen oder sollen?

In manchen Bereichen wird das so sein. Aber ein emotionales Produkt wie die Mode darf sich dem nicht völlig ausliefern. Die Daten ersetzen ja nicht den Menschen und sein Talent. Aber sie bieten ein fantastisches Fundament, um dieses Talent auch perfekt entfalten zu können. Der Mensch ist immer die letzte und entscheidende Instanz. Aber indem wir effizienter werden, schaffen wir uns die kreativen Freiräume, die den entscheidenden Unterschied ausmachen. Es ist wichtig, zu verstehen, dass Technologie, auch die Digitalisierung, vor allem ein Werkzeug ist, das dem Menschen ermöglicht, weiterzukommen. Auch oder besonders, wenn es um Kreativität geht. Die Digitalisierung des Designs verändert den Schaffensprozess und damit auch das Berufsbild des Designers natürlich fundamental. Aber es ist eine ungemein spannende Veränderung.

Stichwort 3D-Design: Kannst du dir eigentlich vorstellen, dass Virtual Fashion schon bald zu einem ganz normalen Consumer Good wird? Dass man also einen virtuellen Look für seinen Digital Twin ebenso kauft und besitzt wie einen physischen Look?

Tatsächlich passiert das ja schon. Insbesondere in der Gaming-Szene, deren Einfluss auf die Mode nach wie vor unterschätzt wird. Virtual Fashion wird ein wichtiger, spannender Markt.

Werden all diese Tech- und Daten-getriebenen Entwicklungen nicht letztlich zum Heiligen Gral der Konsumzukunft führen? Nämlich zur konsequenten Personalisierung der Customer Journey auf allen Ebenen?

In einem Markt, der letztlich vom Konsumenten bestimmt wird, ist das eine völlig logische Entwicklung. Insbesondere dann, wenn Technologie, und jetzt bin ich wieder bei den Daten, diese Personalisierung wirklich auf individueller Ebene möglich macht. On Demand Production, 3D-Printing, das alles ist ja keine Science Fiction mehr. Es ist da! Es geht also längst nicht mehr um die Frage, ob das kommt, nur noch um das Wann und Wie.

Das alles klingt nach sehr, sehr viel Direct-to-Consumer. Welchen Platz hat der Handel in dieser Zukunft?

Einen unverzichtbaren! Retail, ich meine jetzt konkret physischen Retail, wurde über Jahre totgeschrieben und -geredet. Und was passiert? Sogar die Onlinegiganten wie Amazon oder Alibaba fangen an, Geschäfte zu eröffnen. Weil physische Touchpoints unverzichtbar sind. Menschen brauchen Orte der Begegnung. Menschen brauchen Interaktion. Innerhalb einer hybriden Handelslandschaft wird die Bedeutung der stationären Schiene künftig sogar zunehmen.

Liegt in dieser Dynamik nicht auch eine große Chance, wieder wesentlich mehr junge Menschen für diese Branche zu begeistern?

Für junge Menschen, für Talente eine attraktive Branche und ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, ist ein ganz wichtiger Punkt. Wenn wir die Besten sein wollen, brauchen wir auch die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Meine Überzeugung ist, dass wir enormes Potenzial im Unternehmen haben. Dieses Potenzial müssen wir ausschöpfen, indem wir nicht nur alle auf unserem Weg mitnehmen. Vielmehr sollen alle diesen Weg mitgestalten. Dazu bietet insbesondere die Digitalisierung eine Vielzahl neuer Möglichkeiten.

Wieder ein konkretes Beispiel: Customer Service sollte doch eigentlich am Point of Sale stattfinden, also dort, wo der Kunde tatsächlich mit der Marke und dem Produkt konfrontiert wird. Digitalisierung macht es möglich und schafft damit auch eine neue Job-Description. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Boss sollen überzeugte und stolze Botschafter sein. Wenn sie sich tatsächlich mit der Marke und ihren Werten identifizieren, dann gibt es kein authentischeres Story Telling.

Relativiert die Digitalisierung auch den Standort Metzingen? Der wurde im internationalen Wettbewerb um die besten Köpfe ja immer ein wenig als Nachteil angesehen.

Auch diese Diskussion ist nicht zuletzt durch Corona völlig verändert worden. Wie und letztlich auch wo wir arbeiten, wird gerade völlig neu definiert. Insofern sehe ich den Standort, insbesondere den Campus, heute als Feature, nicht als Bug. Letztlich ist es die Kultur, die ein Unternehmen für die besten Talente attraktiv macht.

Hast du dir ein persönliches Ziel gesetzt? Wo willst du mit Boss in einem Jahr, in drei Jahren, stehen?

Zahlen und Milestones werde ich zunächst einmal intern kommunizieren. Aber ich freue mich wirklich, hier zu sein, um hoffentlich viel zu bewegen. We love Fashion! We change Fashion! Das ist meine Mission.